La startup se distingue des autres entreprises par sa volonté de croître rapidement et son souhait de développer des produits ou services innovants pour révolutionner un marché. L’innovation développée n’est pas nécessairement associée aux nouvelles technologies, mais elle utilise des compétences et des connaissances de pointe pour se différencier.

Il faut également noter que le taux d’échec d’une startup est très supérieur à celui d’autres entreprises, en raison notamment de son caractère novateur, de sa petite taille et de son manque de visibilité.

La création de startups touche tous les secteurs d’activité et peut se manifester suite à une découverte scientifique (c’est-à-dire une production de connaissances nouvelles, fondamentales ou appliquées). C’est notamment la voie de l’entrepreneuriat universitaire dont le but est de commercialiser un projet de recherche.

Les startups, qui sont parfois devenues des leaders mondiaux en une décennie, s’avèrent très actives dans la mise au point de nouveaux procédés, produits et services mais davantage encore dans la transformation des structures des marchés traditionnels et dans la création de nouveaux marchés. Cela a été par exemple le cas dans les secteurs du commerce, des médias, de la banque et de la finance, du dépistage et du diagnostic biomédical mais aussi de la micro-informatique, d’Internet et des réseaux et services en ligne (Apple, Microsoft, Google, Facebook, Twitter, Amazon, etc.). Ces startups ont contribué à développer les écosystèmes d’innovation qui les ont vu naître, comme celui de la Silicon Valley.

Le lancement d’une startup est lié à son écosystème, c’est-à-dire aux ressources qui peuvent être disponibles autour d’elle dans un rayon limité (de 50 à 100 km selon les pays).

L’écosystème se subdivise en 8 catégories principales :

• Les organismes de recherche liés aux universités ou hautes écoles
• Les organismes de soutien avec, notamment, les incubateurs et accélérateurs
• Les investisseurs
• Les concours et les distinctions
• Les consultants, mentors et experts
• Les plateformes d’échange et les associations
• Les espaces de co-working ou de formation
• Les événements de networking et de partage de connaissances

Les interactions avec l’écosystème jouent un rôle capital dans la création et la vie d’une startup. En effet, l’accès aux ressources telles que les compétences et les opportunités de financement lui permettent de croître plus rapidement et de dynamiser ses activités.

L’univers des startups a bouleversé les codes de l’entreprise. Celles-ci ont su développer de nouvelles approches de l’environnement de travail (par exemple la Facebook House à Palo Alto), des techniques de recrutement originales (par exemple, l’organisation d’événements de type Tradler) et des méthodes de management plus souples (par exemple, le lean management ou management agile).

Le monde des startups véhicule également ses propres valeurs (travailler dans une startup n’est pas un travail mais une aventure humaine) et ses propres codes (il existe un vocabulaire spécifique qui creuse l’écart avec le monde du travail traditionnel).

Les startups sont baignées dans un esprit entrepreneurial qui se focalise sur la création d’entreprises et l’identification d’opportunités existantes[1] et qui consiste à développer ses capacités d’entreprendre de nouveaux projets et d’expérimenter de nouvelle idées[2]. Dans tous les cas, l’entrepreneuriat peut se définir comme « l’art de mettre en œuvre ses idées et de prendre des risques pour les développer ».

Les startuppers cherchent à exploiter de nouvelles opportunités pour créer des entreprises à fort potentiel de croissance économique avec, en corollaire, une forte prise de risque. Plusieurs caractéristiques se retrouvent dans leur profil dont : la détermination, l’agilité, la créativité, l’optimisme, la discipline, la soif de connaissances et l’habilité à communiquer.

[1] Gartner, 1993
[2] Léger-Jarniou, 2008

Le « fondateur » est celui qui crée l’organisation, qui est à l’origine de l’entreprise. Il apporte souvent ses propres fonds pour le démarrage des activités. Si l’entreprise est créée par plusieurs membres, on parle alors de co-fondateurs.

Au départ de l’entreprise, la plupart des fondateurs prennent le rôle de CEO (Chief Executive Officer, Directeur général en français). Néanmoins, « au bout de la troisième année, 50 % des fondateurs ne sont plus CEO[3] » et la direction de l’entreprise est assurée par une autre personne. Cette distinction est importante lorsque que vous collaborez avec une startup pour bien comprendre qui était au début de l’entreprise, qui a été intégré par la suite et qui est le décisionnaire.

[3] HBR, The founder’s dilemma, 2008

La recherche d’investissement est l’un des plus grands défis des startups. En effet, le financement est la clé de voûte de la croissance et permet d’assurer la pérennité de l’entreprise jusqu’à la mise sur le marché du premier produit ou service développé et des premières rentrées financières.

Dans les premiers temps, les startups n’ont que peu ou pas de revenus. Elles ont une idée qu’elles doivent développer, tester et commercialiser. Cela demande beaucoup d’argent et les propriétaires de jeunes entreprises ont plusieurs sources potentielles de financement à exploiter :

• Les sources de financement traditionnelles qui comprennent les prêts aux petites entreprises accordés par les banques, les subventions accordées par les organisations à but non lucratif, les fondations et les organisations étatiques ;
• Les incubateurs et accélérateurs, souvent associés aux hautes écoles et autres organisations à but non lucratif, qui fournissent un encadrement, des bureaux et un financement de départ ;
• Les investisseurs en capital-risque et les business angels qui recherchent activement des startups prometteuses pour les financer, en échange d’une participation dans l’entreprise une fois qu’elle a démarré.

Les startups suivent un cycle de développement en 3 phases : la phase de démarrage « Bootstrapping stage » qui a pour objectif de créer une première version du produit ; la phase de transition « Seed stage » qui permet de développer une version plus aboutie et de valider la version minimale du produit (Minimum Viable Product) ; et la phase de croissance « Creation stage » qui a pour but d’affiner le produit en vue de sa commercialisation.

Dans la phase de démarrage, les entrepreneurs ont peu ou pas de revenus pour démontrer le potentiel technique et commercial de leur idée. Cet écart entre l’invention technologique et l’acceptation du marché est appelé la « Vallée de la mort ».

Pour dépasser cette étape, la définition et le développement du produit deviennent alors stratégiques pour la croissance de la startup. Celle-ci va dépendre de sa capacité à créer un produit/service qui intègre convenablement les avantages et les capacités de la nouvelle technologie, les véritables besoins des clients auxquels le produit répond et les fonctionnalités essentielles du produit.[4]

[4] Markham, 2002, p. 34

« Il faut trois choses pour créer une startup réussie : commencer avec de bonnes personnes, faire quelque chose que les clients veulent vraiment et dépenser le moins d’argent possible. » et « La façon de réussir dans une startup n’est pas d’être un expert des startups, mais d’être un expert de vos utilisateurs et du problème que vous résolvez pour eux. »[5]

Le design trouve ici toute sa place pour aider les startups à concevoir des produits centrés sur les utilisateurs, qui répondent à leurs véritables besoins. Le bon designer peut aider les startups à trouver des solutions simples et significatives à des prix raisonnables.

[5] Paul Graham

On connaît aujourd’hui la plupart des écueils à éviter lorsque l’on développe une startup. Les principaux sont les suivants :

• Tomber amoureux du produit / service que l’on développe : cette erreur classique empêche de nombreux entrepreneurs de rester à l’écoute de leurs utilisateurs ou experts pour faire évoluer leur produit. Cette tendance conduit trop souvent à des échecs commerciaux.
• Perdre le sens des priorités : garder le cap sur ce qui est prioritaire peut faire la différence dans un temps de projet très court. Ceci concerne aussi bien les fonctionnalités du produit à maintenir, que les étapes de développement de projet à suivre.
• Se laisser happer par les interactions de l’écosystème : la sur-sollicitation est bien connue dans le monde des startups. La dynamique des écosystèmes et la nécessité de chercher des fonds peuvent parfois détourner les entrepreneurs du développement de leur produit.
• Ne pas consulter d’autres domaines de compétences : les entrepreneurs sont souvent autodidactes et prennent parfois des rôles éloignés de leurs compétences. Cela peut fonctionner au tout début du projet, mais peut vite faire défaut dans le développement d’un produit ou d’un service. En effet, le métier de designer demande des années de pratique et c’est un gain de temps et faire preuve de professionnalisme que de faire appel à ses compétences le plus tôt possible dans le cadre du projet.
• Avoir peur de lancer un produit qui n’est pas parfait : la recherche de l’excellence peut rapidement devenir un frein dans le développement du projet. En effet, il coûtera plus cher de refaire un produit de A à Z que de faire des itérations d’un produit non complètement fini.
• Ne pas avoir d’utilisateur spécifique à l’esprit : de nombreux exemples ont démontré qu’un produit qui s’adresse à tout le monde a moins de chances de réussir qu’un produit qui répond aux besoins d’un utilisateur spécifique. C’est aussi le point de départ du designer qui place l’utilisateur au cœur de son travail de conception et a besoin de comprendre l’usage du produit/service dans un contexte précis.